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湖北日報傳媒集團是以中共湖北省委機關報《湖北日報》為旗艦的大型綜合性傳媒集團，是湖北最大的新聞信息平臺和世界了解湖北的重要信息窗口。至2001起歷經(jīng)20年，至十三五規(guī)劃起湖北日報積極響應黨的號召在新形勢下堅定不移地推進媒體深度融合發(fā)展，已構(gòu)建起具有“湖北日報”特色的省委機關報和都市類媒體融合傳播“雙輪驅(qū)動”格局，新媒體平臺用戶量達到1.02億人。現(xiàn)擁有7報、8刊、12網(wǎng)站、5個移動客戶端和1家出版機構(gòu)、58家（獨資、控股）公司，在全省17個市州建有分社（記者站）。
在“基于集團的核心競爭力,從核心業(yè)務擴張，打造金字塔模式的多元化文化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)”創(chuàng)新性戰(zhàn)略的指導下,湖北日報傳媒集團的多元化發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)初步形成了以文化為主線，以跨媒體和跨行業(yè)為路徑,以自身資源和能力為基礎,以資本運營為保障，多種方式實現(xiàn)多元化經(jīng)營的路線。
但是在轉(zhuǎn)型道路上，就立足于當前經(jīng)濟狀況,對外如何抓住中國文化體制改革和傳媒產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要歷史契機下,積極抓住產(chǎn)業(yè)發(fā)展機會,通過戰(zhàn)略投資﹑收購、重組﹑合作等多種方式來進行多元化擴張，同時對內(nèi)在多元化發(fā)展的策略下，在重組之后無疑會面臨許多問題，如何融合集團各企業(yè)的文化和業(yè)務？集團管控該如何進行？如何最大化利用集團內(nèi)部資源？如何能看得準機會并掙的了效益？這是目前基于3+1戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后湖北日報面臨的重點課題。
湖北日報傳媒集團是以文化為主線，跨媒體和跨行業(yè)為路徑，自身資源和能力為基礎，資本運營為保障的戰(zhàn)略指導下，將產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)從“1”轉(zhuǎn)變?yōu)椤?+1”，由單一的傳媒業(yè)轉(zhuǎn)為由“傳媒主業(yè)，非傳媒文化產(chǎn)業(yè)，文化型混合產(chǎn)業(yè)+資本運營的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。為支撐3+1的戰(zhàn)略的目標，日報集團面臨以下管理難點：
綜合集團多業(yè)態(tài)，多商業(yè)模式，多管理標準和體系，如何融合？基于多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標，湖北日報除核心的傳媒行業(yè)外，跨足房地產(chǎn)，白酒生產(chǎn)制造，教育培訓，資本運營投資行業(yè)。每一種行業(yè)都有特性的商業(yè)模式，都有不同的管理要求，對管理者的管理半徑及專業(yè)提出更高要求。
各行業(yè)板塊雖快速成長，但對于集團管理本部而言，管控不成體系，業(yè)財分離，集團運營風險無法有效評估，如何通過有效方法和工具及管理策略去支撐集團經(jīng)營戰(zhàn)略方陣，能最大化發(fā)揮組織重組后的管理效能？
盈利能力的差異化導致資金分散，存貸雙高，資金話語權(quán)低。對于湖北日報多元化發(fā)展的綜合性集團，資金普遍存在的共性問題就是資金零散，因各板塊的經(jīng)營提點和盈利差異導致部份板塊閑置資金過高，部份板塊資金出現(xiàn)缺口。而資金零散對外造成的直接影響便是對外的話語權(quán)不高，議價能力低。如何發(fā)揮集團資金的利用率，對內(nèi)資金盤活，對外提升資金議價權(quán)是集團資金管理總部的亟需解決管理難題。
各行業(yè)板塊核算規(guī)則差異大，報表口徑不一致，集團報告質(zhì)量亟需提升，財務管理效益低。2003年使用金蝶K/3wise業(yè)財系統(tǒng)以來，雖然滿足了不同行業(yè)財務核算需要，但全集團核算科目豐富多樣，雖法規(guī)一級科目保持一致，但因地域及業(yè)務差異性，核算人員素質(zhì)的參差不齊綜合因素，導致各單元的報告僅僅只服務于小單元，并不能滿足集團的整體經(jīng)營戰(zhàn)略分析的需求。且集團內(nèi)部交易，資金流轉(zhuǎn)的數(shù)據(jù)采集管理難度大。為保障集團財務考核指標的正確傳達和執(zhí)行，集團本部需定期外派走訪下級各單位，運營成本高投入產(chǎn)生的收益確微乎其微。
湖北日報快速拓展的市場需要強有力的內(nèi)部管理體系做支撐，增加企業(yè)運營的透明度，讓管理層放心，業(yè)務部門少操心，減少執(zhí)行過程中的各種內(nèi)耗，提升整體運營的效益。以“大集中”管控模式的核心思想為建設宗旨，按照資源-產(chǎn)品/服務-客戶的流程體系實現(xiàn)建立價值追蹤；對價值追蹤的各個環(huán)節(jié)和元素有效地衡量，實現(xiàn)預測、計劃、控制、分析評價的全程量化管理；通過信息模型對經(jīng)營業(yè)務標準化，流程化；最終實現(xiàn)各個系統(tǒng)統(tǒng)一標準、一體化整合的管理控制系統(tǒng)。
搭建統(tǒng)一數(shù)據(jù)服務平臺，實現(xiàn)集團從上至下的財務戰(zhàn)略管控訴求，實現(xiàn)數(shù)據(jù)支撐決策的數(shù)字效益
因跨地域、跨行業(yè)分子公司眾多，且此前各分子公司沒有統(tǒng)一的核算標準和規(guī)范，核算工具也存在差異，不同板塊公司的財務管理各自為政，沒有統(tǒng)一的標準和規(guī)范進行協(xié)調(diào)。
通過集中的財務平臺，建立統(tǒng)一的財務核算體系，統(tǒng)一的資金債務業(yè)務流程，使集團統(tǒng)一會計制度政策得到執(zhí)行，加強集團資金債務監(jiān)控，實現(xiàn)會計核算規(guī)范化、標準化、精細化，提升集團財務管理工作的效率，實現(xiàn)從財務會計向管理會計轉(zhuǎn)型。
預算編制及控制平臺，重構(gòu)集團預算管理價值，從統(tǒng)計轉(zhuǎn)變?yōu)榭煞治觯煽刂?/strong>
“之前線下EXCEL進行預算管理工作模式，耗時費力，受人員編制限制，變相降低了集團預算的管理要求和執(zhí)行力度。”通過搭建統(tǒng)一預算管理平臺，集團3人管理班子監(jiān)管全集團的戰(zhàn)略下達及執(zhí)行情況，增加預算合并管理業(yè)務提升預算分析力，優(yōu)化戰(zhàn)略考核監(jiān)控內(nèi)容，實現(xiàn)了政府撥付資金專項的強執(zhí)行，強管控。
通過預算編制管理及控制平臺建立一套核算體系，適用兩套預算方案，實現(xiàn)統(tǒng)一平臺下二級部門與獨立法人的統(tǒng)一核算，差異化的戰(zhàn)略執(zhí)行管理訴求。高度貼合國企改制背景下湖北日報一企兩制的管理特色，
集團司庫助力打造集團“聚寶盆”，對內(nèi)盤活，對外提升議價權(quán)，組織重構(gòu)有效降低運營成本
資金各子公司自行管理，集團資金零散，導致資金利用率低，對外融資議價能力低，資金存貸雙高嚴重。經(jīng)過組織重構(gòu)，構(gòu)建集團內(nèi)部資金結(jié)算中心，并實行集團資金池管理，子公司資金每日定額定時上劃，按需下?lián)埽瑢崿F(xiàn)集團資金強管控。根據(jù)各公司上報資金計劃，合理規(guī)劃資金結(jié)構(gòu)，以集團背書加持，與銀行達成戰(zhàn)略合作，有效降低融資成本，提升資金利用率。出納共享+線上報銷，將出納結(jié)算窗口重組進行職能轉(zhuǎn)型后，二級部門和部份獨立法人單位的資金結(jié)算職能被收編至結(jié)算中心，大大降低了運營成本。客戶總結(jié)”以前3人半天的工作，現(xiàn)在只需要1人半小時“。
財務報告統(tǒng)一編報，規(guī)范編報過程，數(shù)據(jù)自動生成，解決日報“多、慢、錯”難題
K/3單體技術架構(gòu)適用于單體企業(yè)的運作，雖然標準財務核算及供應鏈功能，能部分滿足了單體公司的業(yè)務協(xié)作與流程流轉(zhuǎn)，但集團層級的控制與協(xié)作，決策需求需要人為轉(zhuǎn)接，工作量大、數(shù)據(jù)不共享、重復作業(yè)，且一部分管理需求牽就系統(tǒng)，報告數(shù)據(jù)滯后、準確性和及時性差，無法滿足企業(yè)管理報告，對外擴張及發(fā)展對決策速度的要求
通過統(tǒng)一的核算平臺，將全集團的財務經(jīng)營數(shù)據(jù)集中，基于統(tǒng)一的核算體系，統(tǒng)一報表編制模板。啟用內(nèi)部往來通知勾稽，通過在業(yè)務層的即時雙邊確認，縮短合并層校對時間，大幅提升了內(nèi)部事項的確認及數(shù)據(jù)的準確性。也實現(xiàn)了3天編制36個合并層級，包含跨國的集團法定合并報表。
同時通過構(gòu)建財務數(shù)據(jù)中心池，實現(xiàn)報表多元化分析需求及戰(zhàn)略支撐，從業(yè)務端到資金到核算到報告的一體化報告結(jié)構(gòu)。
預算管理、費用報銷與發(fā)票云聯(lián)動，提升費用透明度，降低運營成本
通過系統(tǒng)規(guī)范費用制單，審批過程，明確的職責劃分，員工到領導到財務均可清晰地看到單據(jù)審批情況，報銷過程透明化。全面跟蹤、控制集團的費用發(fā)生全過程。通過費用預算，合理有效進行事中控制，節(jié)約不必要的浪費，降低企業(yè)總體運營成本。發(fā)票一鍵導入提升報銷人的使用體驗同時，通過發(fā)票電子檔縮短線上報銷時長；發(fā)票自動驗證查重極大為財務審票環(huán)節(jié)減負。從業(yè)務到資金結(jié)算到財務核算，端對端的數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務，實現(xiàn)報銷業(yè)務自動化覆蓋率達70%。
統(tǒng)一數(shù)字平臺，消除信息孤島
統(tǒng)一數(shù)字化平臺，構(gòu)建湖北日日報集團大數(shù)據(jù)中心平臺，實現(xiàn)財務政策統(tǒng)一，信息職能強化，支撐集團戰(zhàn)略的可落地執(zhí)行。
通過EAS財務管控型的產(chǎn)品架構(gòu)，突破地域限制，可直接從上至下追溯查詢各公司的財務經(jīng)營數(shù)據(jù)，大大縮減管理成本。真正做到數(shù)據(jù)看的著，管的住，用的上。
多維預算模型，精細管理，抵銷內(nèi)耗
一套核算體系，適用兩套預算方案，實現(xiàn)二級部門與獨立法人的統(tǒng)一核算，差異化的戰(zhàn)略執(zhí)行管理訴求，實現(xiàn)政府撥付資金專項的強執(zhí)行，強管控。
湖北日報預算模型承接集團戰(zhàn)略分解，費用單元落地執(zhí)行，首次實現(xiàn)預算合并分析核心需求，有效控制自給自足的內(nèi)耗成本。預算辦管控效益提升40%
集團資金池，雙高減壓
通過整合集團資金處理，資金調(diào)度、收益分配等財政大權(quán)實行財權(quán)統(tǒng)一。有效提升資金30%利用率及議價權(quán)，降低資金存貸雙高的難題。
報表平臺在手，合并從8變3，提升財務決策力
基于集團搭建統(tǒng)一報表平臺，內(nèi)部往來通知單+往來核對表，實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同前置化，提升效率的同時加強數(shù)據(jù)準確性，集團合并報告由8天縮減至3天。從前端業(yè)務資產(chǎn)，資金，到財務各口徑報告，實現(xiàn)報表多元化分析需求及戰(zhàn)略支撐。
業(yè)財稅一體化
通過將預算管理、費用報銷與發(fā)票云聯(lián)動，打通前中后臺的整體閉環(huán)業(yè)務鏈，提升費用透明度，釋放人力，有效降低30%運營成本。
以價值服務，價值創(chuàng)造為導向，實現(xiàn)湖北日報財務管控由戰(zhàn)略想運營管控轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)精益化經(jīng)營。
文化轉(zhuǎn)型：國企改制，新體制、新模式與現(xiàn)有經(jīng)營方式共存，集團高管及員工對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認可，進一步堅定了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的決心。
國企數(shù)字轉(zhuǎn)型，通過組織重構(gòu)新的數(shù)字戰(zhàn)斗力，重構(gòu)鏈接員工的能力，突破管理思維，突破國企體制內(nèi)外3000+員工線上報銷的業(yè)務習慣，通過結(jié)算組織重構(gòu)，實現(xiàn)4人負責60+單位資金結(jié)算業(yè)務。大數(shù)據(jù)重構(gòu)數(shù)據(jù)驅(qū)動的能力，每月100+報告高質(zhì)量輸出，1個法定口徑,3大管理口徑合并報告由8天縮短至3天。實現(xiàn)財務會計智能由賬房先生向管理職能的切換，會計變軍師。
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